Clienții din automotive, producție și apărare nu mai caută furnizori, ci parteneri care le înțeleg procesele și integrează soluții complexe, într-o piață în care PPWR, trasabilitatea și conformitatea devin cerințe critice.
Pe acest fond, INATECH Group aduce o direcție executivă dedicată creșterii: Adina APOSTOL preia rolul de Chief Growth Officer, cu responsabilitate pe comercial, marketing și achiziții și 15 ani de experiență în dezvoltare comercială B2B pentru industrie și automotive.
Am stat de vorbă cu ea despre cum se schimbă cu adevărat piața industrială din România și cum transformi capabilitatea INATECH producție proprie, portofoliu de peste 5.000 de produse, certificări și rețea europeană în creștere reală.
Întrebări:
1. Ai preluat comercialul, marketingul și achizițiile într-un singur rol. Din experiența ta de 15 ani în B2B industrial, ce câștigi când coordonezi cele trei împreună, sub o singură direcție?
Câștigi coerență. În mod tradițional, cele trei departamente lucrează cu obiective diferite și uneori chiar contradictorii: marketingul generează leaduri pe care vânzările nu le pot închide la termenii negociați de achiziții, iar achizițiile taie costuri care afectează calitatea pe care marketingul o promite clientului. Când le pui sub aceeași direcție executivă, elimini fricțiunea dintre ele, devine o singură pâlnie, de la promisiunea de brand până la contractul cu furnizorul care susține acea promisiune. În cei 15 ani de dezvoltare comercială B2B am văzut, de ambele părți ale mesei, cât costă fragmentarea asta. Un mandat unificat înseamnă decizii mai rapide și consecvență între ce promitem și ce livrăm.
2. „Vinde soluții, nu produse” a devenit un clișeu în B2B. Din ce ai văzut la companiile cu care ai lucrat, ce separă o companie care chiar face asta de una care doar o spune?
Diferența se vede în ce se întâmplă după semnarea contractului, nu înainte. Orice companie poate scrie „soluții, nu produse” pe un slide. Cele care chiar o fac au capacitatea să intre în procesul clientului, să înțeleagă fluxul lui de producție, cerințele lui de conformitate, ciclul lui de aprovizionare și să integreze acolo o soluție, nu doar să livreze o comandă. La INATECH, faptul că avem producție proprie prin iFOAM AG, un portofoliu de peste 5.000 de produse și certificări ISO și FSC ne dă opțiunea reală de a proiecta o soluție, nu doar de a alege dintr-un catalog. Fără capacitatea asta din spate, discursul de „soluții” rămâne marketing.
3. Ai stat de multe ori de partea cealaltă a mesei, cu directori de achiziții. Ce caută de fapt un cumpărător industrial, dincolo de preț?
Am stat destul de multe ori de partea cealaltă a mesei încât să știu că prețul e doar biletul de intrare la discuție, nu criteriul de decizie. Ce caută de fapt un director de achiziții e predictibilitate: să știe că furnizorul livrează la timp, că specificațiile tehnice rămân constante de la un lot la altul, că există trasabilitate documentată dacă vine un audit și că poate suna pe cineva cu autoritate reală când apare o problemă. Un preț mic care vine cu risc operațional sau de conformitate e, de fapt, mai scump decât pare pe hârtie.
4. Cu experiența ta în automotive și industrie, ce ai vrea să știe companiile înainte să aleagă o soluție de ambalare și protecție?
În primul rând, să nu trateze ambalarea ca pe ultimă decizie din lanț, luată după ce tot restul procesului e deja fixat. Ambalarea afectează costul de transport, rata de deteriorare, timpul de manipulare în depozit și, din August 2026, conformitatea cu PPWR, regulamentul european care impune, printre altele, declarație de conformitate și trasabilitate documentată pentru fiecare lot. Cine alege furnizorul de ambalare ca partener de proces, evită să refacă totul peste o scurtă perioadă de timp, când vine un audit de la un furnizor sau o cerință suplimentară de la un client mare din automotive sau apărare.
5. Ai văzut multe modele de colaborare între furnizor și client industrial. Cum arată, în experiența ta, un parteneriat care chiar funcționează pe termen lung?
Funcționează când toate părțile câștigă, nu doar una, îl numesc WIN-WIN-WIN: clientul, furnizorul și, de multe ori uitată, echipa care îl gestionează zi de zi. Am văzut parteneriate eșuând nu pentru că produsul era slab, ci pentru că una dintre părți trata relația tranzacțional, renegociind de la zero la fiecare discuție. Cele care rezistă în timp au un ritm stabil de comunicare, obiective comune măsurabile și, cel mai important, transparență când ceva nu merge bine, nu doar când vrei să vinzi ceva nou.
11.000 de comercianți români vând pe Trendyol. Peste 3.600 exportă în Grecia și Bulgaria
MCA Grup, afaceri de 15 milioane euro după investiții de peste 4 milioane de euro în automatizarea producției
Portugalia devine motorul de creștere al Klass Wagen: peste 110.000 de închirieri în ultimul an
6. PPWR și trasabilitatea schimbă regulile jocului. Din perspectiva ta, cum devine conformitatea un avantaj concret, nu doar un cost?
Multe companii încă tratează PPWR ca pe o bifă de compliance, un cost suplimentar. Diferența apare când îl folosești ca argument comercial: dacă poți oferi clientului tău, azi, documentația de trasabilitate și conformitate pe care regulamentul o va cere în etapele următoare, devii partenerul care îi reduce riscul, nu doar furnizorul care îi vinde produse. Certificările ISO și FSC pe care le avem deja ne pun cu un pas înainte în conversația asta, conformitatea, tratată din timp, devine un motiv real să te aleagă un client mare, nu doar o obligație legală.
7. Ai lucrat cu companii mari, cu portofolii complexe. Cum păstrezi agilitatea și viteza de răspuns în fața clientului, la scară?
Paradoxal, agilitatea la scară vine din sisteme, nu din improvizație. Când ai CRM, pipeline vizibil și procese clare, echipa nu mai pierde timp căutând informație sau reconciliind date și poate răspunde rapid exact acolo unde clientul are nevoie. Diferența dintre birocrație și structură e simplă: birocrația consumă timp, structura îl eliberează. Nu instalez sisteme de dragul sistemelor, le adopt cu echipa până devin obicei, altfel rămân doar niște licențe nefolosite.
8. De unde începe creșterea, concret? Din experiența ta, care e prima pârghie pe care o activezi într-un mandat nou?
Încep întotdeauna cu ascultarea, nu cu decizia. În prima etapă a unui mandat petrec timp efectiv în fiecare departament, ca să văd o zi normală de lucru, nu varianta de prezentare. Apoi pun întrebarea care contează cu adevărat: cine este clientul ideal al companiei, azi, și ce și-ar mai dori? Răspunsul la această întrebare, vocea clientului, îți arată unde ești de fapt și care e prima pârghie reală de creștere.
9. Ai văzut multe organizații industriale din interior. Cât de reală e conservarea față de digitalizare și cât de repede se schimbă lucrurile?
E reală, dar nu din încăpățânare, ci din experiență, multe organizații industriale au văzut sisteme scumpe instalate și apoi abandonate, așa că scepticismul e meritat. Viteza de schimbare depinde de cum introduci digitalizarea: dacă o impui de sus, eșuează. Dacă o construiești împreună cu echipa, ca să rezolve o problemă reală de-a lor, nu ca să bifeze un obiectiv de proiect, se schimbă mai repede decât crede toată lumea.
10. Ai însoțit companii prin transformări complexe, de la procese manuale la sisteme integrate. Care e semnul că o organizație e cu adevărat pregătită să crească?
Semnul clar e disponibilitatea de a trece de la relații tranzacționale la valoare adăugată reală, când o companie e gata să discute cu furnizorii ei despre parteneriat pe termen lung, nu doar despre prețul următoarei comenzi. Fundația solidă, portofoliu complet, certificări, capacitate de producție, echipa, toate contează, dar am văzut companii cu o fundație foarte bună care nu erau pregătite pentru că le lipsea direcția executivă, implicarea managementului (nu doar in P&L, ci in procese), elemente esențiale care să transforme capacitatea în creștere. Asta caută, de fapt, un mandat ca al meu.
11. Ai construit pipeline-uri de milioane de euro și parteneriate strategice. Când devine accesul la o rețea europeană un avantaj palpabil pentru un client român?
Devine palpabil în momentul în care clientul român are el însuși operațiuni sau lanțuri de aprovizionare internaționale, de exemplu un producător din automotive care livrează către fabrici din mai multe țări. Acolo, accesul la o rețea europeană de parteneri, precum PACKSYNERGY, înseamnă că poți susține același standard de aprovizionare și conformitate dincolo de graniță, nu doar în România. Pentru un client mic, local, beneficiul e mai puțin vizibil imediat, dar chiar și acolo, standardele și expertiza care circulă în rețea ridică nivelul soluției pe care i-o oferim.
12. Cu experiența ta, după ce criteriu vei ști, peste 12-18 luni, că mandatul a funcționat?
Mă uit la trei cifre concrete: mi-am propus o creștere de 7-10% YoY, cel puțin 10 conturi strategice noi cu account plan activ în primele 12 luni, și o reducere de 5-7% a costurilor de achiziție pe categoriile A prin contracte-cadru cu furnizori strategici. Dar dincolo de cifre, mandatul a funcționat dacă, peste 12-18 luni, comercialul, marketingul și achizițiile nu mai funcționează ca departamente paralele, ci ca o singură pâlnie.
Curierulnational.ro
Observatornews.ro
Povesteacasei.ro
moneybuzz.ro