În era inteligenței artificiale, succesul depinde de confruntarea a trei bariere structurale și cognitive în calea schimbării. În 1980, când John Opel descria creșterea IBM ca fiind „la fel de vastă ca digitalul însuși”, a fost un moment al schimbării în istoria tehnologiei. Din păcate, nu pentru că demonstra o gândire inovatoare, retrospectiv, acesta a trădat complacere, delăsarea, , inerție organizațională și o negare a revoluției computerelor personale care modela piața.
Până în 1993, IBM, cândva cea mai profitabilă companie din lume, raporta o pierdere trimestrială de 8 miliarde de dolari. Deși IBM și-a revenit remarcabil din această experiență limită, povestea ne arată că puterea obișnuinței nu discriminează. Cimitirul istoriei corporatiste este plin de firme care nu au reușit să se revitalizeze.
Astăzi, AI este vedeta. După cum notează celebrul istoric și gânditor Yuval Noah Harari, niciodată în istorie nu am fost expuși unei tehnologii capabile să ia decizii în numele nostru. AI reproiectează fundamental modul în care o firmă creează valoare și concurează pe piață. Până acum, ar fi trebuit să înțelegem cu toții că acest lucru ne cere să regândim designul operațional, mentalitatea de leadership și cultura unei organizații pentru a o face funcțională.
Totusi, putem identificat trei „ucigași tăcuți” care împiedică această reproiectare organizațională: inerția managementului, soluționismul tehnologic și configurarea profitabilă. Afacerile trebuie să se adapteze noului stil adus de Inteligența Artificială.
Inerția managementului
Inerția, tendința unui obiect de a rămâne în starea sa implicită, este extrem de relevantă atunci când este aplicată comportamentelor de management ale firmelor tradiționale. Inerția apare atunci când liderii, mulțumiți de succesul trecut, se instalează în rutine care mai mult fac rău, amână deciziile dificile și evită să pună sub semnul întrebării procesele stabilite.
„Momentul Kodak”, când inventatorul Steve Sasson a creat prima cameră digitală doar pentru a i se spune de către directori: „E drăguț, dar nu spune nimănui despre asta”, este un caz clasic de inerție managerială. Este adevărat, iesirea din această stare sperie, este ceva nou.
Pe de altă parte, DBS Bank din Singapore și-a depășit inerția organizațională, caracterizată anterior prin cozi lungi la bancomate și procese complicate, ceea ce îi adusese porecla „Damn Bloody Slow” (a naibii de înceată). Fostul CEO, Piyush Gupta, a reacționat schimbând cultura de banking tradițional cu o abordare de tip startup, ghidată de mentalitatea „Ce ar face Jeff Bezos?”.
Prin reinventarea managementului performanței, responsabilizarea echipelor inter-funcționale și investiții masive în cloud, AI și analiza datelor, DBS s-a lepădat de reputația sa greoaie și a devenit un lider global în digital banking – câștigând de mai multe ori titlul de "Cea mai bună bancă digitală din lume".
Soluții tehnice
Firmele tradiționale cad adesea pradă abordării ai credința că doar codul și instrumentele potrivite pot rezolva toate problemele de business. Această idee, criticată de Evgeny Morozov în lucrarea To Save Everything, Click Here, rezultă într-o mentalitate care simplifică excesiv provocările complexe.
Consecința este acumularea de soluții punctuale și „cârpeli” digitale, forțând companiile să adopte scurtături pripite și instrumente ieftine. Aceasta creează un „păienjeniș” de sisteme tehnice, acumulând în final o tehnologie învechită masivă din cauza costurilor continue de întreținere a sistemelor vechi și complexe.
Companiile pot ajunge să plătească cu 10–20% mai mult peste costul oricărui proiect doar pentru a gestiona tehnologia depăsită, ceea ce sufocă inovația, amână luarea deciziilor și încetinește viteza de lansare pe piață.
Totuși, nici abordarea de tip „big bang” nu este recomandabilă. Cea mai bună metodă este introducerea unui strat intermediar (middleware) între infrastructura actuală și problemele de business. Odată ce aceste aplicații-punte își dovedesc valoarea, puteți începe retragerea sistemelor vechi într-o manieră etapizată.
Configurarea profitabilă
Un paradox comun este configurarea portofoliului actual de active moștenite în raport cu digitalul. Adesea, aceasta este văzută ca o alegere exclusivă: „ori una, ori alta”. Acest lucru creează o provocare de configurare profitabilă, unde firmele se luptă să își folosească punctele forte existente în paralel cu promisiunea noii tehnologii.
Redresarea brandului global de modă Burberry demonstrează bine acest lucru. Unul dintre atuurile lor de bază era rețeaua globală de magazine fizice. Pentru a configura digital lumea fizică, ei au reimaginat experiența clientului în magazin.
De exemplu, clienții puteau urmări prezentări de modă în direct în magazin și puteau folosi iPad-urile personalului pentru comenzi. Aceasta, împreună cu alte configurări profitabile, a permis veniturilor Burberry să sară de la 2,05 miliarde USD la 3,42 miliarde USD în patru ani.
În plus, o configurare profitabilă cere leadership-ului să depășească barierele cognitive – acele limitări adânc înrădăcinate în înțelegerea modului în care tehnologia remodelează modelele de business. De exemplu, multe firme aleg greșit un AI complex în locul unei automatizări simple și rentabile (precum RPA), din cauza unor presupuneri eronate. Această nealiniere provine dintr-o înțelegere insuficientă a rolului tehnologiei, ducând la inițiative eșuate.
În august 2024, ThinkTank-ul RAND a emis un raport citând acest aspect drept unul dintre motivele majore pentru rata ridicată de eșec a proiectelor AI.
Prin urmare, succesul depinde de elevarea gândirii liderilor pentru a vedea cum digitalul și moștenirea (legacy) pot fi împletite strategic, în loc să concureze. Fără aceasta, organizațiile riscă să facă digitalizarea de dragul digitalizării, pierzând ocazia de a aduce tehnologia în mod profitabil cu realitățile afacerii lor de bază.
De la întâlnirea limită a IBM cu dispariția până la dominația digitală a DBS, istoria recompensează firmele care acționează decisiv și rapid. Depășirea inerției manageriale, a soluților tehnologice și a capcanelor cognitive este cheia pentru a transforma reconfigurarea într-o reinventare a modului în care firmele tradiționale generează și livrează valoare prin Inteligența Artificială.
Din păcate, statul pe margine nu mai este o opțiune deoarece, în realitate, nu există „margine”. Fie ești în joc, fie ești în afara lui.
- -poza a fost generată cu ajutorul NanoBanana de la Google.
Curierulnational.ro
Observatornews.ro
moneybuzz.ro